La idea de que una empresa existe gracias a la red que la sostiene, y no solo al esfuerzo individual del fundador, aparece de forma recurrente en las reflexiones de Óscar Ibarra. Su libro plantea que el modelo tradicional centrado en el margen y la eficiencia rápida genera resultados inmediatos, pero erosiona la capacidad de permanencia. Esta postura obliga a revisar cómo las pequeñas y medianas empresas mexicanas, que representan la mayor parte del tejido productivo, construyen o destruyen valor a largo plazo.
¿Por qué el fundador ya no basta?
El relato clásico del empresario que inicia solo, vende, resiste crisis y consolida un negocio sigue siendo válido en muchas historias mexicanas. Sin embargo, esa misma trayectoria revela un límite: cuando el crecimiento depende exclusivamente de una persona, cualquier interrupción —salud, sucesión o cambio de mercado— pone en riesgo la continuidad. Ibarra señala que el ecosistema formado por empleados, proveedores, clientes, comunidad y familia determina si el negocio sobrevive más allá del fundador. Esta observación cobra peso en un país donde las empresas familiares concentran más del 90 % del empleo formal y enfrentan tasas de supervivencia bajas después de la primera generación.
Las pymes tienen una ventaja estructural: la distancia entre decisión y ejecución es corta. Un proveedor que recibe pagos puntuales y un empleado que participa en la definición de objetivos transmiten información directa al fundador. Esa cercanía permite aplicar la filosofía Ubuntu sin grandes estructuras de gobierno corporativo. Cuando el pago a proveedores se retrasa de forma sistemática o las condiciones laborales se ajustan solo por margen, la red se debilita antes de que aparezcan los números rojos.
La rentabilidad como resultado, no como único fin
Una de las críticas más extendidas al discurso de eficiencia es que convierte el mantenimiento preventivo, la calidad del servicio y la retención de talento en gastos prescindibles. Datos del INEGI muestran que las empresas con rotación anual superior al 30 % de su personal presentan costos de contratación y capacitación entre 1.5 y 2 veces superiores a las que mantienen estabilidad. El ahorro aparente en nómina se convierte, meses después, en pérdida de conocimiento operativo y deterioro de relaciones con clientes habituales. La propuesta de Ibarra no niega la necesidad de utilidades; simplemente las ubica como consecuencia de decisiones que consideran a todos los actores involucrados.
Contradicciones que aparecen en la práctica
Los proveedores suelen aceptar condiciones más estrictas cuando el cliente es grande, pero en el segmento de pymes esa flexibilidad tiene límite. Cuando una empresa familiar reduce plazos de pago o transfiere costos de logística a sus proveedores, estos responden elevando precios o reduciendo prioridad de entrega. El efecto se propaga: el cliente final percibe menor disponibilidad o calidad, y la empresa pierde la ventaja competitiva que buscaba con el recorte. El mismo patrón aparece con empleados. Aquellos que perciben que su esfuerzo solo sirve para mejorar el margen del dueño muestran menor disposición a resolver problemas fuera de su horario. La causa no es falta de compromiso individual, sino la ausencia de reciprocidad reconocida.
El riesgo de la deshumanización silenciosa
La automatización de procesos y la medición constante de indicadores pueden mejorar la productividad en el corto plazo. Sin embargo, cuando esas herramientas se usan para vigilar en lugar de facilitar, generan una cultura de desconfianza que se transmite a los clientes. Un estudio de la Universidad Nacional Autónoma de México sobre clima laboral en pymes manufactureras reveló que los equipos con altos niveles de supervisión digital reportan 22 % menos sugerencias de mejora que aquellos con autonomía operativa. La pérdida no es solo de ideas; es de capacidad de adaptación ante cambios inesperados, como los que enfrentaron muchas empresas durante la pandemia.
Escenarios probables hacia 2030
Las empresas que logren traducir el propósito compartido en prácticas concretas —pagos puntuales, desarrollo de proveedores locales, participación de empleados en decisiones operativas— tendrán mayor margen de maniobra ante shocks externos. Las que mantengan el enfoque exclusivo en margen trimestral enfrentarán mayor dificultad para atraer talento calificado y para renegociar condiciones con proveedores cuando el crédito se encarezca. El relevo generacional, ya de por sí complejo en empresas familiares, se simplifica cuando el propósito no reside solo en el fundador: los sucesores heredan una red de relaciones en lugar de un conjunto de cuentas por cobrar.
El límite de este enfoque radica en la capacidad de medir resultados no financieros sin convertirlos en otra forma de control. Si los indicadores de satisfacción de proveedores o de rotación de personal se usan únicamente para justificar recortes, el efecto Ubuntu desaparece. La permanencia de una empresa dependerá, cada vez más, de su habilidad para mantener coherencia entre discurso y decisiones cotidianas.
