Carlos Slim Helú ha sostenido que la llegada de un gran competidor no debe responderse únicamente con medidas defensivas dentro del mercado propio. Su planteamiento, expuesto en entrevistas publicadas en su sitio oficial, combina expansión internacional, reinversión, tecnología, estructuras corporativas ágiles y una gestión cercana a la operación. La idea ganó relevancia a partir de la experiencia de sus empresas ante la entrada de Telefónica en México, un episodio que el empresario identifica como un impulso para ampliar operaciones en América Latina.
Las declaraciones más detalladas provienen de una conversación realizada en Washington, D.C., el 2 de diciembre de 2007. Aunque el testimonio tiene casi dos décadas, permite reconstruir la lógica con la que Slim y Grupo Carso enfrentaron un cambio competitivo de gran escala: evitar que una compañía con presencia regional o global concentre recursos contra un rival limitado a un solo país.
La entrada de Telefónica cambió la escala
Al ser consultado sobre el reto de la competencia, Slim explicó que una empresa internacional puede “arrinconar” a otra si esta permanece inmóvil en su mercado de origen. Frente a la expansión de Telefónica en México, dijo, la decisión de sus compañías fue buscar presencia en territorios donde el grupo español ya operaba. “Decidimos ir a donde estaban ellos”, resumió en aquella entrevista.
La expansión no fue lineal ni incluyó todos los mercados deseados. Slim señaló que no lograron entrar en España, pero sí desarrollaron operaciones en países como Argentina, Perú y Brasil. Posteriormente, mencionó presencia en Colombia, Ecuador y Guatemala. La lista corresponde al momento de la entrevista de 2007 y debe entenderse en ese contexto, no como una descripción completa de la estructura actual de América Móvil o del resto de las empresas vinculadas al grupo.
El razonamiento empresarial detrás de esa decisión se centra en la escala. Una multinacional puede financiar campañas comerciales, inversiones en infraestructura o reducciones de precios con recursos obtenidos en otros países. Para una empresa concentrada en una sola economía, esa asimetría aumenta la vulnerabilidad. Internacionalizarse, bajo esta lectura, no elimina la presión competitiva, pero amplía las fuentes de ingresos, conocimiento operativo y capacidad de respuesta.
Comprar o construir depende del precio
Slim no presentó la adquisición de compañías como una receta automática para entrar a nuevos mercados. En su explicación, la alternativa entre comprar una empresa existente o iniciar una operación desde cero depende de las condiciones de cada oportunidad, especialmente del valor de compra y de la posibilidad de obtener licencias para operar.
Adquirir una empresa en funcionamiento puede permitir acceso inmediato a infraestructura, clientes, canales comerciales y personal con experiencia local. Sin embargo, si el precio es demasiado alto, esa ventaja puede perder sentido financiero. En esos casos, Slim consideró viable comprar una licencia y desarrollar una nueva operación. El criterio, más que una preferencia fija, es evaluar qué vía permite construir una posición competitiva con un costo razonable.
El inicio desde cero también exige más que redes físicas o activos tecnológicos. Requiere equipos directivos, personal técnico, distribución y una estrategia comercial capaz de llevar productos y servicios al mercado. Esa observación subraya que la internacionalización no se limita a transferir capital entre países: exige adaptar la organización a regulaciones, consumidores y condiciones locales que pueden diferir de manera considerable.
Reinversión y tecnología como bases operativas
En la misma conversación, Slim describió varios principios que, según dijo, orientaban la forma de trabajo de Grupo Carso. El primero es la reinversión de los recursos generados por los propios negocios. Mantener capital dentro de las operaciones permite financiar crecimiento, modernización y nuevas oportunidades sin depender exclusivamente del endeudamiento o de retornos inmediatos para los accionistas.
La perspectiva está ligada a una visión de largo plazo. Slim señaló que sus inversiones no se planteaban desde una lógica especulativa de corto alcance. En sectores intensivos en capital, como telecomunicaciones, infraestructura, comercio o industria, la capacidad de sostener inversiones durante varios años puede ser tan relevante como la participación de mercado obtenida en un periodo puntual.
Otro elemento central es el uso de tecnología moderna y de referencias internacionales, o benchmarks, para medir desempeño. El planteamiento implica que una empresa no debería compararse solo con su rival más cercano, sino con estándares globales de productividad, costos, calidad y servicio. Esta referencia externa puede revelar rezagos que no son visibles cuando toda la comparación se limita al ámbito nacional.
Una estructura menos distante de la operación
Slim también cuestionó las organizaciones con demasiados niveles jerárquicos. A su juicio, una estructura sencilla ayuda a que quienes toman decisiones mantengan contacto con lo que ocurre en el negocio. La premisa es que una cadena de mando extensa puede retrasar respuestas y alejar a la dirección de problemas comerciales, técnicos o laborales que requieren atención rápida.
La llamada “participación activa” forma parte de esa misma visión. El empresario explicó que el director y el presidente de una compañía deben trabajar dentro de la industria junto con los trabajadores, no desde una posición completamente separada de la operación cotidiana. Además, afirmó que buscaba problemas por resolver, estrategias que podían modificarse y oportunidades para hacer las cosas de otra manera.
Esta aproximación no garantiza por sí sola resultados en todos los mercados, ya que cada expansión depende también de regulación, competencia, demanda y condiciones macroeconómicas. Sin embargo, ilustra una lógica de gestión en la que innovación, ejecución y supervisión directiva están conectadas. La eficiencia organizacional aparece como complemento de la inversión, no como sustituto de ella.
Prepararse antes de los ciclos adversos
La estrategia expuesta por Slim incluye una visión preventiva frente a las crisis. Al recurrir a la referencia de los años de “vacas gordas” y “vacas flacas”, sostuvo que los periodos favorables deben utilizarse para capitalizar las empresas y acelerar su desarrollo. El objetivo es contar con recursos suficientes cuando las condiciones económicas se deterioren y evitar ajustes más severos, como despidos o cancelación abrupta de proyectos.
Para Slim, esa práctica es más que disciplina financiera ocasional: debe incorporarse de manera constante a la administración. La idea resulta especialmente relevante en industrias con ciclos prolongados, donde las decisiones de inversión tomadas durante fases de bonanza determinan la capacidad de resistir caídas posteriores de consumo, crédito o actividad económica.
En otra entrevista disponible en su sitio oficial, Slim definió la competencia como “un estímulo” y afirmó que obliga a las empresas a mejorar. Su respuesta frente a Telefónica sintetiza esa posición: en lugar de limitarse a proteger el mercado mexicano, sus compañías buscaron ampliar su campo de acción. La experiencia muestra una estrategia basada en convertir la presión competitiva en una razón para ganar escala, fortalecer capacidades internas y mirar más allá de las fronteras nacionales.
