La imagen pública de Grupo Ollamani sigue asociada al Club América, al Estadio Banorte —antes Estadio Azteca— y a la poderosa marca deportiva construida durante décadas por Emilio Azcárraga Jean. Sin embargo, cuando se revisan los resultados financieros, el activo más rentable de la compañía no está en la cancha ni en las tribunas. Está en los casinos.
La división de Juegos y Sorteos, encabezada por PlayCity, genera márgenes superiores y ofrece una trayectoria más estable que el futbol. El contraste no es menor: mientras el América y el estadio funcionan como plataformas de visibilidad, identidad y atracción de audiencias, los casinos se han convertido en el motor que sostiene la rentabilidad cotidiana de Ollamani.
El dato que cambia la lectura de Ollamani
Grupo Ollamani comenzó a operar de manera independiente en 2024, después de su escisión de Grupo Televisa. La empresa concentra tres grandes negocios: Futbol, que incluye al Club América y el Estadio Banorte; Juegos y Sorteos, cuyo principal activo es PlayCity; y Editorial, vinculada con publicaciones y medios impresos.
El primer dato decisivo aparece en 2024. Juegos y Sorteos registró una utilidad operativa de 674.6 millones de pesos y un margen de 24.5%, el más elevado entre las divisiones de la compañía. El segmento deportivo alcanzó un margen operativo de 21.4%. La diferencia parece moderada, pero revela que ambos negocios tienen capacidades distintas para convertir sus ingresos en ganancias.
En 2025, la distancia se amplió de forma contundente. PlayCity obtuvo una utilidad operativa de 632.3 millones de pesos, cifra que representó 49.1% de los ingresos totales reportados por el grupo, según los datos divulgados. En contraste, el segmento de futbol y estadio apenas generó 43.8 millones de pesos de utilidad operativa.
La tendencia continuó durante el primer semestre de 2026. Juegos y Sorteos produjo 345.3 millones de pesos de utilidad operativa, mientras que el negocio vinculado con el estadio y el futbol enfrentó una pérdida neta de 545.1 millones de pesos, afectado por los costos de remodelación y por las llamadas Operaciones FIFA relacionadas con el Mundial.
La comparación permite una primera conclusión: la marca más conocida no es necesariamente el activo que más valor económico genera en el corto plazo. El América puede tener mayor relevancia simbólica, comercial y estratégica, pero PlayCity aporta una rentabilidad más predecible y menos expuesta a acontecimientos extraordinarios.
Por qué los casinos convierten mejor los ingresos
La estructura del negocio explica buena parte de la diferencia. Un club de futbol depende del desempeño deportivo, la contratación y venta de jugadores, los premios, los costos de plantilla, los derechos comerciales, la asistencia y la evolución de los torneos. Incluso una marca exitosa puede atravesar periodos de bajo rendimiento si los resultados en la cancha no acompañan las expectativas.
Un estadio, por su parte, requiere inversiones intensivas en mantenimiento, seguridad, tecnología, operación y modernización. La remodelación rumbo al Mundial añade gastos de gran escala antes de que lleguen los beneficios. La rentabilidad futura puede ser importante, pero el flujo financiero atraviesa primero un periodo de presión.
PlayCity opera bajo una lógica diferente. Su red está integrada por 17 casinos distribuidos en 12 estados de México y cuenta con más de 5,800 máquinas de juego. Esa infraestructura permite diversificar geográficamente los ingresos y reducir la dependencia de un solo inmueble, una temporada deportiva o un evento internacional.
El casino también monetiza la recurrencia. Un aficionado puede acudir al estadio algunas veces al año; un cliente de juegos puede regresar con mayor frecuencia, participar en promociones y mantener una relación continua con la marca. La cadena reporta más de 205,000 cuentas activas en su programa de lealtad, dividido en cinco niveles, y concentra su estrategia en consumidores del segmento ABC+, con un gasto promedio cercano a 775 pesos por visita.
Este modelo genera un conocimiento detallado del consumidor. Los programas de fidelización permiten identificar frecuencia, preferencias, horarios y respuesta a incentivos. En términos comerciales, PlayCity no solo vende una experiencia puntual: construye una base de datos capaz de orientar promociones y elevar el valor de cada visita. Esa capacidad es uno de los activos menos visibles, pero más relevantes, de la operación.
La segunda apuesta: llevar el casino al teléfono
El crecimiento de playcity.com añade una capa distinta al negocio. Durante 2025, la plataforma incrementó 35% sus cuentas activas. La expansión digital permite a Ollamani participar en el avance de las apuestas en línea sin depender exclusivamente de la ocupación de sus establecimientos físicos.
La combinación de locales y plataforma digital tiene una lógica clara. Los casinos presenciales proporcionan experiencia, reconocimiento de marca y contacto directo; el canal en línea amplía el alcance, ofrece disponibilidad permanente y puede reducir la dependencia de la ubicación geográfica. En conjunto, ambos formatos podrían reforzarse mutuamente si la compañía logra mantener una experiencia coherente y un control riguroso de sus clientes.
La oportunidad, sin embargo, no equivale automáticamente a crecimiento rentable. El entorno digital exige inversión tecnológica, sistemas de verificación de identidad, protección de datos, prevención de fraudes y controles contra operaciones irregulares. También enfrenta una competencia más intensa, porque las plataformas en línea pueden captar usuarios sin asumir el costo de una red física.
El principal desafío será impedir que la expansión de cuentas activas se convierta únicamente en una métrica de volumen. Para que el crecimiento digital mejore la rentabilidad, PlayCity deberá demostrar que esos usuarios tienen una actividad sostenible, un gasto controlado y un costo de adquisición razonable. De lo contrario, el aumento de registros podría ocultar una presión creciente sobre los márgenes.
El futbol vale más de lo que produce
Interpretar estas cifras como una derrota económica del América sería un error. El futbol cumple funciones que no aparecen por completo en la utilidad operativa. El club es una marca de alcance nacional, un generador de audiencia y una plataforma para patrocinios, contenidos, hospitalidad y promociones cruzadas.
El América también puede aumentar el tráfico hacia otros negocios de Ollamani. Sus partidos crean momentos de atención masiva que favorecen la venta de publicidad y la exposición corporativa. El estadio, además, tiene la posibilidad de generar ingresos mediante conciertos, eventos, espacios premium, experiencias para aficionados y acuerdos comerciales de largo plazo.
La cuestión es que esos beneficios son más difíciles de medir y suelen materializarse con mayor lentitud. PlayCity produce ganancias recurrentes por transacción; el futbol produce valor de marca y oportunidades futuras, pero con resultados financieros sujetos a ciclos deportivos y a fuertes desembolsos.
La remodelación del Estadio Banorte ilustra esta tensión. En el corto plazo, los costos de las Operaciones FIFA contribuyeron a la pérdida neta de 545.1 millones de pesos durante el primer semestre de 2026. En el largo plazo, la modernización pretende elevar el valor del inmueble y hacerlo más competitivo para eventos internacionales y experiencias de mayor escala.
La dirección de Ollamani enfrenta, por tanto, una decisión de asignación de capital. Cada peso invertido en el estadio puede fortalecer un activo emblemático, pero también representa recursos que no se destinan a la expansión de PlayCity, a la digitalización o a la reducción de riesgos operativos. El rendimiento esperado de ambas alternativas no se mide con el mismo horizonte.
Tres conclusiones que van más allá del balance
La primera es que Ollamani se parece cada vez más a una empresa diversificada de entretenimiento y menos a una compañía cuyo eje natural sea el futbol. La visibilidad del América puede dominar la conversación pública, pero los casinos sostienen el flujo de ganancias. Esta inversión entre percepción y desempeño puede modificar la forma en que analistas e inversionistas valoran al grupo.
La segunda conclusión es que la estabilidad de PlayCity tiene un límite: depende de la capacidad de mantener el gasto de sus clientes y de operar dentro de un marco regulatorio exigente. El segmento ABC+ ofrece un ticket atractivo, pero también expone a la empresa a cambios en el consumo discrecional. Ante una desaceleración económica, los hogares pueden reducir gastos de entretenimiento antes que otros desembolsos esenciales.
La tercera es que la red física funciona como una ventaja competitiva, pero también como una fuente de obligaciones permanentes. Los 17 casinos y sus más de 5,800 máquinas requieren mantenimiento, personal, seguridad y cumplimiento regulatorio. La escala permite repartir costos, aunque cualquier cambio normativo o incidente relevante podría afectar simultáneamente la reputación de la marca y la operación de varios establecimientos.
Regulación, reputación y el costo de crecer
La industria del juego enfrenta una sensibilidad pública mayor que otros negocios de entretenimiento. Los casinos deben responder a preocupaciones sobre adicción, juego responsable, transparencia de promociones, protección de menores y prevención de lavado de dinero. Para una compañía vinculada con una figura empresarial tan visible como Azcárraga, los problemas de cumplimiento tendrían una repercusión reputacional amplificada.
La referencia incluida en el reporte a sanciones de Estados Unidos contra casinos, empresas y abogados mexicanos por presuntos nexos con el Cártel del Noreste refuerza la importancia del control interno, aunque no implica por sí misma una acusación contra PlayCity. El episodio muestra el nivel de escrutinio al que está expuesto el sector y el riesgo de que una investigación externa afecte a empresas no involucradas directamente mediante un efecto de contagio reputacional.
Para PlayCity, crecer no significa únicamente abrir más establecimientos o captar más cuentas digitales. Significa demostrar que conoce a sus clientes, identifica transacciones inusuales, verifica fondos, documenta sus procesos y puede separar con claridad la actividad legítima de cualquier operación sospechosa. En este sector, una debilidad de cumplimiento puede borrar rápidamente años de rentabilidad.
También existe una discusión social que la empresa no puede resolver solo con campañas comerciales. La fidelización aumenta la frecuencia y el valor de las visitas, pero esa misma herramienta puede generar cuestionamientos si los incentivos fomentan un comportamiento de riesgo. El interés de los accionistas por elevar el ingreso por cliente debe equilibrarse con políticas verificables de juego responsable.
El escenario que se abre hacia 2027
La evolución futura de Ollamani dependerá de tres variables. La primera será la capacidad de PlayCity para sostener sus márgenes mientras amplía el canal digital. El crecimiento de 35% en cuentas activas es una señal favorable, pero deberá traducirse en ingresos de calidad y no solo en mayor tráfico.
La segunda será el desempeño del Estadio Banorte una vez terminadas las obras y concluidas las obligaciones mundialistas. Si el inmueble logra atraer más conciertos, partidos, eventos corporativos y experiencias premium, podría recuperar peso dentro del grupo. Si los costos de operación y mantenimiento aumentan sin una expansión equivalente de ingresos, la remodelación se convertiría en una carga prolongada.
La tercera será el ciclo deportivo del América. Los títulos, las clasificaciones internacionales y la contratación de figuras pueden elevar audiencias y patrocinios, pero no ofrecen una garantía permanente. La empresa tendrá que evitar que un mal periodo en la cancha afecte de manera desproporcionada sus resultados consolidados.
El escenario más probable no es la sustitución del futbol por los casinos, sino una nueva jerarquía interna. PlayCity puede seguir financiando y estabilizando al grupo, mientras el América y el estadio cumplen una función estratégica de marca y crecimiento potencial. La tensión aparecerá cuando la compañía deba decidir cuánto invertir en un activo emblemático de retorno incierto y cuánto proteger el negocio que ya demuestra una generación consistente de utilidades.
La verdadera transformación de Ollamani no está en que haya dejado de ser identificada con el América, sino en que sus números revelan una dependencia creciente de una actividad menos visible y más regulada. El reto de Azcárraga será convertir esa rentabilidad en una ventaja sostenible sin subestimar los riesgos sociales, legales y financieros que acompañan al negocio de los casinos.
