“El emprendedor siempre busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad”, escribió Peter Drucker. La frase resume una expectativa muy extendida: que quien emprende debe interpretar la incertidumbre como una posibilidad de crecimiento. Pero también contiene una tensión que las políticas públicas suelen pasar por alto. Responder al cambio no significa asumir cualquier riesgo ni mantener indefinidamente un negocio que pierde dinero. Entre fundar una empresa y lograr que sobreviva existe una distancia económica, psicológica y financiera que no puede cubrirse únicamente con entusiasmo, capacitación básica o una buena idea.
El estudio “From entry to persistence: Socio-emotional skills and entrepreneurial profiles”, elaborado por Sinha, Magnani y Zhu a partir de dos décadas de datos longitudinales de Australia, coloca esa distancia en el centro del debate. Su principal hallazgo es que la preferencia por el riesgo, entendida como disposición a tolerar la incertidumbre financiera, es el rasgo que mejor predice tanto la entrada al emprendimiento como la continuidad de la actividad. La apertura a la experiencia aparece como un segundo factor relevante, particularmente entre empresas formalmente constituidas y con aspiraciones de crecimiento.
La conclusión altera una idea convencional sobre el éxito empresarial. La responsabilidad, la estabilidad emocional y el locus de control suelen presentarse como cualidades decisivas para administrar una compañía. Sin embargo, en el análisis citado su influencia es menor y menos consistente. Esto no significa que carezcan de valor operativo, sino que probablemente no explican por sí solas quién se atreve a entrar ni quién permanece cuando las ventas se contraen, el crédito se encarece o el mercado cambia de dirección.
El verdadero filtro aparece después de abrir
La creación de una empresa es un acontecimiento visible: se registra un negocio, se anuncia una inversión, se inaugura un local o se lanza una plataforma digital. La supervivencia, en cambio, es un proceso silencioso compuesto por decisiones repetidas. Implica renegociar con proveedores, aceptar meses de menor rentabilidad, modificar el producto, sostener la nómina y decidir cuándo endeudarse o cuándo abandonar una línea de negocio. Esa diferencia importa porque buena parte de los programas de fomento mide sus resultados por el número de nuevos emprendimientos, no por la proporción que sigue operando después de uno, cinco o diez años.
En México, las cifras descritas en la investigación periodística muestran la magnitud del problema. Un negocio nuevo tiene una esperanza de vida de 7.7 años; aproximadamente 64% sobrevive al primer año y alrededor de 30% alcanza los cinco años. A los veinte años, apenas 11% continúa activo. El dato del Global Entrepreneurship Monitor citado para 2024, según el cual solo uno de cada treinta emprendimientos logra consolidarse, refuerza una lectura incómoda: el país no parece carecer de iniciativa empresarial, sino de condiciones capaces de convertir esa iniciativa en organizaciones duraderas.
La diferencia no es semántica. Un negocio que desaparece rápidamente puede haber generado ingresos temporales para su fundador, pero difícilmente acumula capacidades, empleos estables, proveedores especializados o innovación. Una empresa que permanece crea relaciones de largo plazo y aprende a absorber shocks. Por eso, contabilizar aperturas sin observar cierres equivale a evaluar un sistema de salud únicamente por el número de personas que ingresan a un hospital, sin medir cuántas se recuperan.
La tolerancia al riesgo no debe confundirse con temeridad
El primer hallazgo permite una interpretación importante: la tolerancia al riesgo funciona como una ventaja de persistencia porque facilita actuar cuando no existen garantías, pero no necesariamente porque convierta al emprendedor en un mejor administrador. Una persona dispuesta a tolerar ingresos irregulares puede atravesar con mayor facilidad una etapa inicial de pérdidas o invertir en una oportunidad todavía incierta. No obstante, esa misma disposición puede conducirla a sobreendeudarse, prolongar proyectos inviables o ignorar señales de deterioro.
La política pública cometería un error si tradujera el resultado en una campaña para elevar el apetito por el riesgo. La intervención útil consiste en mejorar la calidad de las decisiones bajo incertidumbre. Eso supone enseñar a distinguir entre un riesgo calculable y una exposición ciega, incorporar escenarios de flujo de efectivo, calcular costos de salida y utilizar seguros o instrumentos de cobertura cuando estén disponibles. El objetivo no es producir emprendedores más audaces en abstracto, sino empresarios capaces de asumir riesgos que puedan absorber.
Esta distinción ofrece una primera tesis: la supervivencia depende menos de la valentía inicial que de la arquitectura que rodea el riesgo. Cuando un negocio enfrenta una caída temporal de ventas, un crédito flexible, un seguro adecuado o una red de proveedores puede evitar que una dificultad de liquidez se convierta en cierre definitivo. En ausencia de esos mecanismos, incluso un emprendedor con experiencia puede quedar atrapado entre deudas de corto plazo, inventarios inmovilizados y costos fijos que no puede reducir.
La apertura a la experiencia explica quién cambia a tiempo
El segundo rasgo destacado por el estudio, la apertura a la experiencia, adquiere especial importancia en empresas formales y orientadas al crecimiento. Su valor no reside únicamente en la creatividad. También puede reflejar la disposición a experimentar con nuevos canales de venta, aceptar información contradictoria, modificar procesos y reconocer que una estrategia que funcionó durante los primeros años dejó de ser suficiente.
En México, donde muchas microempresas operan con márgenes estrechos y una fuerte dependencia del consumo local, esa capacidad de adaptación puede determinar la diferencia entre continuidad y cierre. La digitalización, por ejemplo, no es simplemente una herramienta de marketing. Puede modificar la gestión de inventarios, ampliar el radio de ventas, facilitar pagos y generar información sobre los clientes. Sin embargo, la adopción tecnológica solo produce resultados cuando se combina con habilidades contables, logística y una propuesta de valor suficientemente clara.
Aquí aparece una segunda tesis: el emprendimiento que sobrevive no es necesariamente el que conserva con mayor disciplina su modelo original, sino el que desarrolla mecanismos para revisarlo sin destruir su base operativa. La apertura al cambio debe convivir con criterios de rentabilidad. Cambiar por moda puede ser tan costoso como no cambiar; la diferencia está en experimentar a pequeña escala, medir resultados y retirar con rapidez aquello que no funciona.
Las mujeres enfrentan un riesgo más caro
El estudio identifica una diferencia de género particularmente significativa: la relación entre tolerancia al riesgo y continuidad resulta más fuerte entre las mujeres que entre los hombres. La explicación propuesta se relaciona con mayores barreras de entrada y dificultades de acceso al financiamiento. La consecuencia analítica es relevante. Si una mujer logra permanecer en el emprendimiento, es posible que haya superado filtros financieros y sociales más exigentes, por lo que la disposición al riesgo adquiere un peso mayor en su trayectoria.
Pero esta observación no debe utilizarse para trasladar la responsabilidad a las propias emprendedoras. Decir que las mujeres necesitan “arriesgarse más” sería una lectura incompleta e injusta. El problema puede estar en el sistema que les ofrece menos crédito, exige mayores garantías, concentra sus negocios en sectores de menor productividad o penaliza con mayor intensidad los periodos de inactividad asociados con tareas de cuidado.
La respuesta institucional tendría que combinar financiamiento con diseño. Líneas de crédito sin garantías tradicionales, seguros para interrupción de actividades, redes de mentoría sectorial y servicios de cuidado pueden tener mayor impacto que los cursos genéricos de motivación. También es necesario medir quién recibe los apoyos y quién logra conservarlos después de la primera crisis. La inclusión no se demuestra con el número de mujeres inscritas en un programa, sino con su permanencia, sus ingresos y la posibilidad de hacer crecer sus empresas.
El crédito puede salvar una empresa o acelerar su caída
El acceso al financiamiento suele aparecer como una solución inmediata al problema de supervivencia. Sin capital de trabajo, una empresa no puede comprar insumos, cubrir nóminas ni sostener inventarios. Sin embargo, el crédito no es una política neutral. Un préstamo caro, de plazo corto y con pagos rígidos puede convertir una caída temporal de ventas en una crisis de solvencia. Para los negocios pequeños, la estructura del financiamiento importa tanto como el monto recibido.
Los bancos enfrentan una dificultad legítima: las microempresas suelen tener poca información contable, ingresos volátiles y activos limitados para ofrecer como garantía. De ahí que las instituciones financieras incorporen primas de riesgo y procedimientos estandarizados que excluyen a quienes más necesitan apoyo. El Estado puede reducir esa brecha mediante garantías parciales, sistemas de información alternativos y productos vinculados a flujos reales de venta. Pero también debe evitar que las garantías públicas subsidien modelos de negocio sin viabilidad.
El debate, por tanto, no enfrenta simplemente a quienes desean más crédito con quienes temen el sobreendeudamiento. La pregunta central es qué combinación de plazo, tasa, garantía, asesoría y seguro permite que la deuda funcione como capital de transición. Un programa que entrega recursos sin acompañamiento puede elevar el número de empresas creadas y, al mismo tiempo, aumentar los cierres posteriores.
El Estado mide entradas, mientras las empresas padecen salidas
Los emprendedores necesitan apoyos distintos según la etapa en que se encuentren. Antes de abrir, requieren validar la demanda, estimar costos y conocer obligaciones fiscales. Durante los primeros años, la prioridad suele ser la liquidez, la formalización gradual y la retención de clientes. En una fase de expansión, aparecen necesidades de gobierno corporativo, contratación especializada, tecnología y acceso a mercados más amplios. Tratar todas esas etapas con el mismo subsidio revela una política diseñada para administrar convocatorias, no para resolver problemas empresariales.
Esta es la tercera tesis: la política de emprendimiento debería abandonar el indicador único de “nuevos negocios” y construir una evaluación de ciclo de vida. Cada programa tendría que publicar tasas de supervivencia, empleos conservados, evolución de ingresos, productividad y proporción de beneficiarios que acceden después a financiamiento privado. Sin esa información, resulta imposible saber si el apoyo creó capacidades o solo retrasó el cierre.
La propuesta también implica reconocer que no todo negocio debe convertirse en una empresa de alto crecimiento. Una tienda familiar, un taller especializado y una firma tecnológica tienen objetivos, riesgos y necesidades diferentes. Confundir emprendimiento de subsistencia con emprendimiento escalable genera expectativas irreales y puede llevar a diseñar instrumentos que no corresponden a la realidad de la mayoría. La formalización debe ser un camino viable, no una condición burocrática que deje fuera a quienes todavía no tienen ingresos estables.
Una década de cambios puede elevar la presión
Las condiciones futuras harán más importante esta discusión. La digitalización seguirá reduciendo barreras de entrada en algunos sectores, pero también intensificará la competencia y facilitará que nuevos negocios sean sustituidos rápidamente. La inteligencia artificial permitirá automatizar tareas de ventas, atención y administración, aunque su adopción ampliará la brecha entre empresas con datos, conectividad y capacidad de inversión y aquellas que operan de manera informal.
La volatilidad de las tasas de interés, los cambios regulatorios, la inseguridad, las interrupciones logísticas y los efectos climáticos añadirán riesgos que no pueden gestionarse con habilidades personales. Un emprendedor puede tener alta tolerancia a la incertidumbre, pero no controlar una inundación, un corte prolongado de energía o un aumento abrupto del costo de los insumos. Por eso, la resiliencia empresarial dependerá cada vez más de infraestructura, seguros, diversificación de proveedores y coordinación local.
También es probable que los programas públicos incorporen evaluaciones conductuales más sofisticadas. Medir preferencias de riesgo y rasgos socioemocionales puede ayudar a personalizar la capacitación y detectar necesidades de acompañamiento. El peligro está en convertir esos perfiles en filtros de elegibilidad. Utilizar un cuestionario de personalidad para negar crédito o clasificar a un emprendedor como poco prometedor produciría una forma de discriminación con apariencia científica. Los rasgos influyen en las decisiones, pero no determinan el destino de una empresa ni sustituyen el análisis del mercado.
La supervivencia necesita menos épica y más infraestructura
El relato público del emprendimiento suele concentrarse en el momento de la decisión: la persona que abandona la estabilidad, invierte sus ahorros y convierte una intuición en negocio. Esa narrativa tiene fuerza, pero oculta el trabajo menos visible que sostiene a una empresa: llevar registros, cobrar a tiempo, negociar contratos, formar equipos, anticipar temporadas débiles y tomar la decisión difícil de cerrar una unidad improductiva. La investigación sobre rasgos conductuales ayuda a desplazar la conversación desde la épica de iniciar hacia la disciplina de permanecer.
La tolerancia al riesgo y la apertura a la experiencia ofrecen pistas valiosas, pero no deben interpretarse como sustitutos de un entorno económico funcional. México necesita instrumentos que permitan absorber pérdidas temporales sin destruir el patrimonio familiar, crédito compatible con los ciclos de cada sector, seguros accesibles, educación financiera aplicada y políticas diferenciadas por etapa y tamaño. También necesita mejores datos para saber qué empresas sobreviven, por qué lo hacen y qué obstáculos las obligan a salir del mercado.
La creación de negocios seguirá siendo importante, pero su valor económico dependerá de lo que ocurra después de la inauguración. Cada empresa que logra atravesar cinco años acumula conocimiento, relaciones comerciales y empleo; cada cierre prematuro revela una combinación de decisiones individuales y fallas estructurales. La cuestión decisiva ya no es cuántas personas están dispuestas a emprender, sino cuántas cuentan con las condiciones para convertir una apuesta incierta en una actividad sostenible. Ahí se juega la capacidad del emprendimiento para generar innovación, riqueza y trabajo duradero.
