La Comer está construyendo una reserva de crecimiento que todavía no se refleja plenamente en el número de tiendas. La cadena cuenta con cinco o seis terrenos destinados a futuros establecimientos, pero no ha definido cuándo comenzará a desarrollarlos. La decisión revela una estrategia menos orientada a cumplir metas de aperturas a cualquier costo y más enfocada en preservar opciones inmobiliarias hasta que cada ubicación demuestre una probabilidad suficiente de éxito.
El director de Administración y Finanzas, Rogelio Garza, explicó que la empresa ha invertido en terrenos que aún no se convierten en tiendas. Al mismo tiempo, la dirección mantiene abierta la posibilidad de arrendar ubicaciones cuando aparezca una oportunidad atractiva. La propiedad y el alquiler, por tanto, no son rutas excluyentes: funcionan como instrumentos distintos para controlar el ritmo, el riesgo y la inversión de la expansión.
Durante 2026, La Comer ha abierto prácticamente una tienda por trimestre. El 3 de junio destinó 80 millones de pesos a una nueva unidad Sumesa, formato que la compañía está relanzando para fortalecer su presencia en zonas urbanas de proximidad. El 21 de julio inauguró una tienda La Comer en Cuernavaca, Morelos, con la que llegó a 95 establecimientos en México y a la tercera apertura del año. La administración sostiene que el crecimiento se está equilibrando entre los diferentes formatos.
La verdadera noticia está en lo que todavía no se construye
La existencia de seis terrenos no equivale a seis aperturas confirmadas. Entre la compra de un predio y la operación de una tienda median estudios de mercado, permisos, diseño, obra, contratación, logística y la validación de que el flujo de clientes justificará el desembolso. La propia empresa evita comprometer fechas, una señal de que considera más importante la calidad de cada proyecto que la velocidad de ejecución.
Esta cautela tiene una lógica financiera. Comprar el terreno asegura una ubicación estratégica y evita depender de la disponibilidad futura, pero también inmoviliza capital antes de que exista flujo operativo. La empresa puede capturar el valor de una zona en expansión, aunque corre el riesgo de mantener activos improductivos durante un periodo prolongado. El costo de oportunidad aumenta si las condiciones del crédito, los precios de construcción o la demanda minorista cambian antes del inicio de la obra.
El primer punto de análisis, por ello, es que La Comer está administrando una cartera de opciones, no simplemente acumulando inventario inmobiliario. Cada terreno representa la posibilidad de abrir una tienda cuando las variables sean favorables. Si la dirección desarrolla todos los predios al mismo tiempo, convertiría una ventaja estratégica en una carga de ejecución; si pospone indefinidamente las obras, el valor de la reserva podría erosionarse por cambios urbanos, competencia o costos de mantenimiento.
Propiedad y renta: dos velocidades para crecer
La decisión de combinar terrenos propios con ubicaciones arrendadas muestra que la empresa está buscando flexibilidad. Comprar ofrece mayor control sobre el inmueble, reduce la dependencia de un propietario y puede generar valor patrimonial a largo plazo. También requiere más capital inicial y expone a la compañía al riesgo de equivocarse en una ubicación que no alcance el tráfico esperado.
El arrendamiento permite probar mercados con una inversión inicial menor y acelerar la entrada en zonas donde el terreno disponible es escaso. Su desventaja es que compromete pagos fijos y puede reducir el margen de maniobra cuando las ventas se debilitan. Además, una renta favorable al inicio puede volverse onerosa si el contrato incorpora ajustes elevados o si la tienda tarda más de lo previsto en alcanzar su madurez.
La afirmación de la dirección de que las aperturas no están frenadas por falta de capital es relevante, pero no debe interpretarse como una licencia para expandirse sin límites. La Comer señala que revisa cada proyecto antes de aprobarlo y que sus principales criterios son la ubicación y las probabilidades de éxito. Esa disciplina transforma el capital disponible en una condición necesaria, no suficiente: incluso con recursos, una tienda mal localizada puede destruir valor.
Para proveedores, trabajadores y propietarios de centros comerciales, esta política genera efectos distintos. Los desarrolladores inmobiliarios pueden beneficiarse de la búsqueda de locales, pero enfrentarán una negociación más exigente porque La Comer dispone de terrenos propios como alternativa. Los proveedores obtienen nuevos puntos potenciales de venta, aunque el crecimiento gradual limita el aumento inmediato de pedidos. Para los empleados, las aperturas crean puestos de trabajo, pero la ausencia de un calendario definido dificulta anticipar contrataciones y capacitación.
Sumesa y La Comer no compiten por el mismo cliente
El equilibrio entre formatos es una de las claves de la estrategia. La inversión de 80 millones de pesos en una tienda Sumesa no fue presentada únicamente como una apertura adicional, sino como el relanzamiento de un concepto de proximidad urbana. Esto sugiere que la cadena busca adaptar su oferta a distintos patrones de compra: visitas frecuentes y compras de menor volumen en zonas densas, frente a operaciones más amplias y posiblemente planificadas en tiendas La Comer.
La diferencia es estratégica porque evita medir la expansión sólo por el número de establecimientos. Una tienda de proximidad puede requerir menos superficie y responder a una lógica de conveniencia, mientras que una unidad de mayor formato necesita un radio de atracción más amplio y una combinación distinta de categorías. El éxito del relanzamiento de Sumesa dependerá de que la empresa consiga una propuesta suficientemente diferenciada, no sólo de que coloque sucursales en áreas urbanas.
La apertura de Cuernavaca también aporta un elemento territorial. Llegar a 95 tiendas confirma una red relevante, pero la cifra por sí sola no permite evaluar la rentabilidad de la expansión. La pregunta empresarial más importante es cuánto aporta cada nueva unidad a las ventas, al flujo operativo y a la densidad logística. Si el crecimiento de tiendas exige recorridos más largos, inventarios adicionales o estructuras administrativas desproporcionadas, el aumento de la red podría no traducirse en una mejora equivalente de resultados.
Desde la perspectiva del consumidor, la expansión puede ampliar el acceso a formatos diferenciados y aumentar la competencia local. Sin embargo, una mayor presencia no garantiza precios más bajos. La inversión en terrenos, construcción y operación debe recuperarse, y los establecimientos ubicados en zonas de alto costo pueden trasladar parte de esa presión a los precios o reducir el surtido para proteger márgenes. La competencia será favorable cuando la nueva oferta genere alternativas reales y no únicamente una redistribución de clientes entre tiendas de la misma cadena.
El mercado exige ubicaciones excelentes, no aperturas simbólicas
La insistencia de los directivos en la calidad de la ubicación refleja un problema estructural del autoservicio: una marca reconocida no puede compensar indefinidamente un mal emplazamiento. El tráfico vehicular y peatonal, la visibilidad, los accesos, el estacionamiento, la cercanía de viviendas y oficinas, la competencia y la capacidad de abastecimiento determinan buena parte de la economía de una tienda.
En este contexto, poseer un terreno no significa necesariamente poseer una buena tienda futura. El valor de un predio depende de si la zona mantiene su crecimiento, de si los usos de suelo permiten el proyecto esperado y de si la infraestructura urbana acompaña la demanda. Una ubicación que hoy parece prometedora podría perder atractivo si cambia el flujo de transporte o si otro competidor se instala antes con un formato más conveniente.
La estrategia tiene una segunda implicación: La Comer puede estar priorizando rentabilidad por unidad sobre participación de mercado a corto plazo. Abrir aproximadamente una tienda por trimestre representa una cadencia constante, pero moderada frente a una expansión agresiva. Esta opción protege la operación y permite aprender de cada formato, aunque deja espacios disponibles para competidores que sí estén dispuestos a asumir más riesgo.
Los rivales podrían aprovechar precisamente esa prudencia. Si La Comer demora la construcción de sus terrenos, otras cadenas pueden ocupar áreas con alto potencial y elevar los costos de adquisición o renta. La compañía tendrá que equilibrar dos riesgos opuestos: precipitarse y operar tiendas débiles, o esperar tanto que las mejores ubicaciones dejen de estar disponibles.
Qué puede cambiar el ritmo durante los próximos años
El comportamiento del consumidor será una variable decisiva. La referencia a una mejora de la confianza en julio, en el contexto del Mundial de 2026, apunta a un entorno de mayor disposición al gasto, pero un repunte de confianza no garantiza una recuperación permanente. Los consumidores pueden aumentar compras vinculadas a eventos específicos y, posteriormente, regresar a una conducta más sensible al precio. Para una cadena de supermercados, la frecuencia y el ticket promedio importan más que un impulso temporal.
La Comer podría acelerar el desarrollo de sus terrenos si las nuevas tiendas muestran ventas iniciales sólidas, si Sumesa logra consolidar su relanzamiento y si la expansión de formatos mejora la productividad de la red. También podría mantener una cadencia prudente si persisten costos elevados de obra, incertidumbre en el consumo o dificultades para obtener permisos. El hecho de que no exista un calendario público convierte a los resultados de las primeras unidades en una señal especialmente importante para anticipar la siguiente fase.
Un escenario probable es una expansión selectiva y combinada. La empresa podría desarrollar los terrenos con mayor certidumbre comercial y utilizar arrendamientos para probar zonas donde aún no desea comprometer capital inmobiliario. Ese modelo permitiría conservar flexibilidad, pero exige una gestión sofisticada de contratos, ubicaciones y formatos. No todas las ciudades deben recibir la misma tienda ni todas las oportunidades deben resolverse mediante la compra de un predio.
También es posible que la red alcance una etapa en la que la optimización de tiendas existentes tenga tanto peso como las aperturas. Mejorar surtido, productividad, canales digitales, distribución y experiencia de compra puede generar crecimiento sin añadir inmediatamente una unidad física. Si la compañía logra elevar el rendimiento de sus 95 tiendas, el valor de los terrenos se apreciará como una reserva estratégica; si no, la expansión podría ocultar problemas operativos bajo una cifra creciente de establecimientos.
La reserva inmobiliaria también concentra riesgos
El principal riesgo es de ejecución. Seis proyectos simultáneos o escalonados pueden presionar la capacidad interna para diseñar, construir, abastecer y operar tiendas. La coordinación se vuelve más compleja cuando conviven formatos distintos, como Sumesa y La Comer, porque cada uno requiere decisiones particulares de surtido, superficie, personal y logística.
Existe además un riesgo de concentración geográfica. Si varios terrenos están en mercados con características similares, una desaceleración regional o una competencia intensa podría afectar a varios proyectos al mismo tiempo. La diversificación no consiste sólo en tener más tiendas, sino en distribuir adecuadamente los riesgos de demanda y operación.
El tercer riesgo es financiero e inmobiliario. El capital invertido en terrenos no produce ventas mientras no haya tienda, y la demora puede extender el periodo de recuperación. A ello se suman posibles aumentos en materiales, mano de obra, servicios y costos de financiamiento. Arrendar tampoco elimina el riesgo: convierte parte de la inversión inicial en obligaciones fijas que pueden pesar durante ciclos de menor consumo.
La señal más importante para los accionistas no será únicamente cuántas aperturas anuncia La Comer, sino si cada proyecto supera sus filtros de ubicación y rentabilidad. Para los consumidores y proveedores, la expansión ofrecerá beneficios siempre que se traduzca en mayor disponibilidad, servicio competitivo y una operación sostenible. La compañía tiene ahora una ventaja: puede escoger cuándo y cómo activar sus terrenos. El desafío será demostrar que esa espera responde a una lectura rigurosa del mercado y no a una incapacidad para convertir activos en crecimiento.
