La confianza dejó de ser únicamente un componente reputacional para convertirse en un activo estratégico de las empresas, con efectos directos sobre sus ventas, su acceso al financiamiento, la permanencia de sus clientes y su valor de mercado. Esa es la principal tesis planteada por Luis Hernández Martínez en un artículo publicado el 3 de agosto de 2026 en Forbes México, donde advierte que la expansión de la inteligencia artificial, la automatización y la transformación digital no sustituye la credibilidad que las organizaciones construyen frente a sus grupos de interés.
Durante décadas, la alta dirección concentró la medición en activos tangibles y variables financieras: capital, infraestructura, capacidad instalada, cadenas de suministro, crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, el autor sostiene que ese enfoque resulta insuficiente en un entorno donde una filtración de datos, una decisión automatizada sin supervisión o una respuesta deficiente ante una crisis pueden deteriorar en pocas horas un valor acumulado durante años.
Un activo difícil de registrar y fácil de perder
La confianza no aparece de forma explícita en los estados financieros, pero influye en la manera en que clientes, inversionistas, bancos, empleados y autoridades evalúan a una compañía. Su presencia puede facilitar operaciones, sostener una marca en momentos de presión y respaldar proyectos de largo plazo. Su pérdida, en cambio, puede arrastrar la reputación, la demanda, la cotización bursátil y la capacidad de atraer capital.
La relevancia económica de este activo se vuelve más evidente en las crisis. Una empresa puede corregir un error operativo, compensar a los afectados o modificar un proceso; pero cuando el público concluye que la organización actuó de manera engañosa, negligente o incompatible con sus responsabilidades, la recuperación suele ser más prolongada y costosa. El daño no se limita al incidente original: también afecta las expectativas sobre la conducta futura de la compañía.
Tylenol y la gestión de una crisis decisiva
El caso Tylenol, ocurrido en Estados Unidos en 1982, es presentado como un referente de liderazgo corporativo. Siete personas murieron después de consumir cápsulas adulteradas con cianuro, lo que colocó a Johnson & Johnson ante una crisis que amenazaba uno de sus productos más importantes por participación de mercado y contribución a las utilidades.
La empresa retiró el producto, suspendió su comercialización, colaboró con las autoridades y comunicó públicamente lo sucedido. Esa respuesta implicó asumir un costo financiero inmediato para reducir un riesgo mayor: la pérdida de legitimidad. El episodio sigue siendo estudiado en escuelas de negocios porque muestra que, frente a una amenaza grave, la transparencia y la protección del consumidor pueden ser determinantes para preservar la relación con el mercado.
El antecedente también ilustra una diferencia esencial entre el error y la pérdida de confianza. El primero puede acotarse mediante controles, indemnizaciones y cambios operativos. La segunda exige demostrar, durante un periodo prolongado, que la empresa comprendió el problema, asumió responsabilidades y modificó sus prácticas. La comunicación, por sí sola, no reemplaza esos cambios.
Datos personales: el costo de no protegerlos
Las crisis de Facebook y Cambridge Analytica, cuya dimensión internacional se hizo visible en 2018, y la vulneración sufrida por Equifax en 2017 ofrecen ejemplos más recientes. En el primer caso, el escándalo cuestionó la gestión de los datos personales y la capacidad de Facebook para controlar el uso de información de millones de usuarios. En el segundo, una filtración comprometió datos sensibles de aproximadamente 147 millones de consumidores.
Ambos episodios generaron sanciones, costos legales y consecuencias para sus equipos directivos, pero el impacto más profundo estuvo relacionado con la percepción pública. Las compañías no sólo fueron evaluadas por la existencia de una falla de seguridad, sino por la suficiencia de sus controles, la claridad de sus explicaciones y el tiempo que tardaron en responder. En empresas cuyo negocio depende de custodiar información, la seguridad de los datos es inseparable de la confianza de los usuarios.
La experiencia de estas compañías evidencia que la inversión tecnológica no garantiza por sí misma una mejor gestión. Los sistemas pueden procesar más información y automatizar más decisiones, pero también pueden ampliar la escala de un error o dificultar la identificación de responsabilidades. Por ello, el valor de la tecnología depende de la gobernanza que la acompaña y de la capacidad de la dirección para explicar sus consecuencias.
Los consejos enfrentan nuevas preguntas
De acuerdo con el análisis, los consejos de administración deben incorporar la confianza a sus deliberaciones habituales, junto con los indicadores financieros y operativos. Entre las preguntas relevantes están qué decisiones podrían erosionar la relación con los clientes, si el uso de inteligencia artificial cuenta con transparencia y supervisión, y si los sistemas de ciberseguridad protegen tanto la información como la reputación corporativa.
También resulta decisiva la velocidad de respuesta. Una organización que no puede explicar una decisión difícil ante inversionistas, trabajadores, consumidores y autoridades corre el riesgo de dejar que terceros definan el alcance de la crisis. Esto no significa privilegiar la comunicación sobre la gestión, sino reconocer que la rendición de cuentas forma parte de la respuesta empresarial y permite reducir la incertidumbre.
La responsabilidad, en este esquema, no corresponde exclusivamente a las áreas jurídica, tecnológica o de comunicación. La protección de la confianza involucra a toda la alta dirección, porque las decisiones sobre datos, automatización, proveedores, productos y relaciones laborales pueden producir efectos reputacionales y económicos simultáneos.
La ética como mecanismo de prevención
Hernández Martínez vincula la confianza con la ética y la congruencia institucional. Una empresa que opera con reglas claras, transparencia y apego a la ley acumula un capital moral que puede ser decisivo cuando enfrenta un cambio adverso. Ese capital no elimina las crisis, pero ayuda a que clientes e inversionistas interpreten los hechos dentro de un historial de conducta verificable.
La relación entre ética y desempeño no depende sólo de reconocimientos de responsabilidad social. Las reglas sobre cómo y por qué se toman las decisiones pueden mejorar los controles internos, identificar riesgos antes de que se materialicen y evitar que los objetivos financieros justifiquen prácticas incompatibles con las obligaciones de la empresa. En ese sentido, la ética funciona también como una herramienta de gestión de riesgos.
La ventaja será sostener la credibilidad
La inteligencia artificial, los modelos de datos y la automatización seguirán orientando inversiones empresariales, pero su adopción no resolverá por sí misma los problemas de liderazgo ni de gobernanza. La pregunta estratégica para los directores generales consiste en determinar cuánto valor conservaría la compañía si clientes, colaboradores e inversionistas dejaran de confiar en ella.
La respuesta define una condición central de la competitividad futura. Las empresas no construyen su permanencia sólo con capital y tecnología, sino con decisiones consistentes que convierten la credibilidad en una capacidad operativa. Ese activo puede tardar años en consolidarse y perderse en minutos, especialmente cuando la innovación aumenta la complejidad de las decisiones y hace más difícil explicar quién responde por ellas.
