La rivalidad entre Mattel y Hasbro ya no se explica por la estantería física del juguete, sino por quién consigue apropiarse antes de una comunidad cultural. En el segundo trimestre de 2026, Mattel encontró en KPop Demon Hunters un refuerzo para una categoría de muñecas debilitada por Barbie y Polly Pocket, mientras Hasbro selló con Nintendo un acuerdo multianual para llevar The Legend of Zelda a productos comerciales a partir de 2027. El mensaje de fondo es más relevante que el anuncio puntual: las dos compañías están dejando de depender de franquicias nacidas dentro de la juguetería y están comprando, licenciando o cofinanciando audiencias que ya existen en streaming, videojuegos, cine y música.
Ese giro no es cosmético. Mattel reportó ventas netas por 1.125 millones de dólares, con avance de 10% reportado, pero su margen bruto cayó de 50,9% a 48,2% por aranceles, inflación, royalties y tipo de cambio. Hasbro, por su parte, llegó a 1.140 millones de dólares en ingresos trimestrales, un alza de 16%, impulsada por Wizards of the Coast, Digital Gaming y Consumer Products. En ambos casos, el crecimiento vino acompañado de una misma factura: la licencia acelera la relevancia, pero también encarece la captura de valor. No es un detalle contable; es la tensión central del modelo.
La apuesta de Mattel por KPop Demon Hunters es especialmente ilustrativa porque no proviene de una franquicia histórica de juguetería, sino de una película de Netflix que se convirtió en fenómeno cultural. La empresa reconoció que la categoría global de Dolls cayó 7% en moneda constante, y que el crecimiento de Hot Wheels, K-Pop Demon Hunters y Disney Princess & Frozen ayudó a compensar el golpe. Ahí aparece la primera lectura de fondo: el licensing ya no sirve solo para “montar” una campaña sobre un estreno, sino para amortiguar el desgaste de marcas maduras. Mattel está usando una IP ajena para sostener un portafolio propio en el que Barbie ya no crece con la misma facilidad que hace una década.
Ese movimiento tiene una lógica comercial sólida. K-pop, animación, fandom y moda operan como territorios de consumo superpuestos, con una base de fans acostumbrada a comprar más allá del ticket infantil. Mattel lo sabe: su portafolio actual mezcla marcas propias y de socios, juguetes, contenido, productos de consumo y experiencias digitales y en vivo. En términos estratégicos, la empresa está intentando que el juguete deje de ser el origen de la franquicia y pase a ser una de sus múltiples salidas monetarias. La lectura es potente porque rompe con una idea antigua del sector: que la juguetera primero crea personajes y luego les busca una audiencia. Ahora ocurre lo contrario con creciente frecuencia.
Hasbro empuja la misma tesis, pero desde otra arquitectura de negocio. El acuerdo con Nintendo para Zelda encaja con una estrategia que la empresa llama GEM2: productos Gamified, Entertainment-Driven, Multi-Purchase y Multigenerational. El atractivo de Zelda no está solo en la marca, sino en la densidad de su comunidad: décadas de historia, reconocimiento global, consumidores adultos y coleccionistas, y una identidad visual fácil de traducir a producto. Desde el punto de vista de marketing, esa clase de licencia reduce el costo de educación de mercado. El fandom ya existe; la tarea de Hasbro consiste en convertir afinidad cultural en consumo repetido.
Hay aquí una segunda idea que vale subrayar: las licencias funcionan cada vez más como una herramienta de adquisición de audiencia, no solo de monetización. Hasbro lo demuestra con Universes Beyond en Magic: The Gathering, que le permitió crecer 32% en el trimestre y empujar a Wizards of the Coast & Digital Gaming 27% arriba. Cuando la administración dice que grandes franquicias externas atraen nuevos fans “mediante propiedades intelectuales que ya aman”, está describiendo una mecánica más profunda que un simple co-branding. La IP conocida actúa como atajo comercial. Reduce fricción de entrada, baja la incertidumbre de lanzamiento y amplía la conversación más allá de los jugadores o compradores habituales.
Desde la óptica de los accionistas, el atractivo es evidente. La licencia permite capturar relevancia cultural sin tener que construirla desde cero. Desde la óptica de márgenes, en cambio, el panorama es más complejo. Mattel ya admitió que mayores royalties presionaron su rentabilidad; Hasbro también reconoció que el aumento de costos por royalties e insumos pesó sobre Consumer Products, que tuvo una pérdida operativa ajustada cercana a 8 millones de dólares en el trimestre. La conclusión no es que el licensing sea ineficiente, sino que exige escala y precisión. Una licencia fuerte puede abrir una categoría; una licencia mal ejecutada puede dejar una estructura de costos demasiado pesada para el volumen real que genera.
La presión competitiva también cambia. Para Mattel, el desafío no es solo vender muñecas de una franquicia popular, sino evitar que la novedad canibalice o opaque sus marcas centrales. Para Hasbro, el riesgo es distinto: depender demasiado de franquicias externas puede diluir la identidad de la compañía si el consumidor empieza a asociarla más con licencias prestadas que con propiedad intelectual propia. Las dos empresas intentan compensar eso con plataformas internas. Mattel avanza en videojuegos y cine; Hasbro fortalece Magic, Monopoly Go! y un portafolio digital de más de 200 proyectos. En ambos casos, la lógica es clara: la licencia atrae, pero la plataforma propia retiene.
También hay una disputa más silenciosa entre generaciones de consumo. Mattel destacó que Hot Wheels crece entre niños y coleccionistas adultos, mientras Hasbro coloca el énfasis en categorías multigeneracionales. Ese dato importa porque desplaza el centro económico del juguete hacia el consumidor adulto, con mayor poder adquisitivo, más fidelidad emocional y una relación menos estacional con la compra. En ese escenario, las franquicias como Zelda o KPop Demon Hunters no solo amplían el mercado; lo resegmentan. El negocio deja de girar exclusivamente alrededor del regalo infantil y se acerca al coleccionismo, la cultura fandom y el consumo por afinidad identitaria.
La parte menos visible de esta transición es el riesgo. Cuando demasiadas empresas compiten por las mismas licencias de alto reconocimiento, el costo de acceso sube y la diferenciación baja. Además, la dependencia de éxitos culturales externos introduce una volatilidad que el juguete tradicional no tenía en la misma medida. Una franquicia puede perder tracción, cambiar de ciclo o agotarse más rápido de lo previsto. La oportunidad de Mattel con Netflix o de Hasbro con Nintendo no garantiza continuidad: obliga a ejecutar con velocidad, diseño de producto y distribución impecables. En un mercado donde la atención es escasa, la ventana entre la euforia del fandom y la saturación comercial es cada vez más corta.
El escenario hacia 2027 apunta a una industria menos centrada en producir íconos propios y más enfocada en administrar sistemas de marcas conectadas. Eso favorece a los grupos que sepan negociar licencias, mover producto entre canales y convertir una IP en varios formatos simultáneos. También castiga a quienes dependan de una sola franquicia o no tengan infraestructura para monetizar fuera de la juguetería tradicional. Mattel y Hasbro están diciendo, con hechos y resultados, que el futuro ya no está en vender solo juguetes, sino en operar como intermediarios entre cultura popular y consumo físico. La competencia, en adelante, será por quién entiende mejor qué comunidad puede transformarse en negocio antes de que el ciclo cultural se enfríe.
