La crisis abierta en torno a Casa Árabe ha terminado por iluminar un problema más amplio y menos visible: el de una red de instituciones creadas para proyectar la imagen exterior de España que, con el paso del tiempo, ha acumulado déficits de dirección, controles débiles y una gobernanza demasiado dependiente de la buena voluntad de cada administración implicada. La decisión del Ayuntamiento de Madrid de recuperar el edificio de Escuelas Aguirre no solo cuestiona el futuro inmediato de esa sede; también pone en discusión la forma en que el Estado ha administrado un instrumento que, en teoría, debía reforzar la diplomacia pública española y, en la práctica, ha funcionado con resultados desiguales.
El foco del Tribunal de Cuentas no surge de la nada. Durante años, las Casas de América, Árabe, Mediterráneo y el Centro Sefarad Israel han operado como consorcios con participación del Ministerio de Asuntos Exteriores y de distintas administraciones territoriales. Ese diseño, pensado para repartir costes y dar pluralidad institucional, exigía un liderazgo claro por parte del departamento competente. Sin embargo, las auditorías recientes describen una realidad menos ordenada: planificación estratégica insuficiente, escasa supervisión ministerial y carencias en el control interno. La crítica no se limita a una cuestión administrativa; apunta a la columna vertebral de estas entidades, porque sin dirección efectiva la diplomacia pública se convierte en una suma de actos aislados, más vulnerable a la improvisación que a una política sostenida.
Casa Árabe es el caso más inmediato y el más sensible. Su ocupación durante dos décadas del edificio de Escuelas Aguirre se había normalizado hasta que el Ayuntamiento de Madrid denunció deterioros estructurales y anunció el desalojo. El conflicto revela un doble fracaso: por un lado, el de la conservación de un inmueble público en uso continuado; por otro, el de una relación institucional que, pese a años de actividad compartida, no logró establecer responsabilidades claras sobre el mantenimiento ni sobre la toma de decisiones. Que el Tribunal de Cuentas advierta además de una situación financiera crítica agrava el problema, porque una entidad con vocación diplomática pero sin estabilidad económica corre el riesgo de reducir su actividad a la mera supervivencia, con menos capacidad para programar, atraer especialistas o sostener vínculos duraderos con el mundo árabe.
La tensión tiene implicaciones que van más allá de Madrid. Casa América, por ejemplo, nació en 1990 para reforzar la relación con Iberoamérica, una región donde España ha construido durante décadas parte de su influencia cultural, empresarial y política. Si el órgano rector carece de una estrategia firme y el ministerio no ejerce un papel de impulso real, la institución pierde valor como plataforma de interlocución y se convierte en un contenedor de actividades con poca capacidad de orientar agendas. En un momento en que otros países europeos compiten por presencia en América Latina mediante cultura, cooperación y redes de conocimiento, la debilidad de Casa América no es un asunto local: afecta a la densidad del vínculo exterior español y a su aptitud para sostener una presencia continua, no solo ceremonial.
Casa Mediterráneo ofrece otra lectura del mismo fenómeno. Sus resultados negativos desde 2017 y las debilidades detectadas en el control interno muestran que el problema no es exclusivamente de falta de recursos, sino también de modelo de gestión. Cuando una entidad se financia con aportaciones de varias administraciones y depende de acuerdos políticos para sostenerse, cualquier retraso en la toma de decisiones o cualquier vacante de liderazgo se traduce pronto en deterioro operativo. En este caso, la advertencia del Tribunal de Cuentas sobre la ausencia de dirección y supervisión por parte de Exteriores apunta a una falla sistémica: si el ministerio no coordina, cada socio territorial termina defendiendo su parcela y la institución pierde capacidad de actuar como proyecto común.
El Centro Sefarad Israel introduce una dimensión adicional, porque su razón de ser no es solo cultural o protocolaria, sino también simbólica. En un contexto europeo marcado por tensiones identitarias, antisemitismo persistente y debates sobre memoria histórica, una entidad de este tipo requiere estabilidad, financiación suficiente y una narrativa institucional coherente. La auditoría que describe su financiación como “bastante reducida” sugiere un alcance limitado para una misión que exige continuidad y pedagogía pública. Si la entidad carece de medios, el puente que pretende tender entre España y las comunidades judías se estrecha hasta volverse frágil, justo cuando su papel podría ser más útil para el diálogo social y la comprensión mutua.
Lo que está en juego, por tanto, no es solo la situación de cuatro organismos o el destino de un edificio singular. La cuestión de fondo es si España quiere sostener una diplomacia pública con capacidad real de influencia o conformarse con instituciones nominalmente prestigiosas pero administrativamente débiles. La primera opción exige criterios profesionales en los nombramientos, supervisión financiera constante y una definición más nítida de competencias entre el ministerio y las administraciones consorciadas. La segunda conduce a la erosión gradual de un activo que resulta difícil de reconstruir después: la credibilidad internacional asociada a redes culturales y diplomáticas estables. En política exterior, los daños de una mala gestión rara vez se ven de inmediato; suelen aparecer más tarde, cuando una sociedad descubre que ha perdido interlocutores, presencia y capacidad de iniciativa sin haber perdido formalmente ninguna de sus instituciones.
