Starbucks cerró el tercer trimestre fiscal de 2026 con una mejora financiera que puede marcar un punto de inflexión para la compañía, aunque todavía no constituye una garantía de recuperación sostenida. La utilidad neta atribuible aumentó 87.2%, hasta 1,045.3 millones de dólares, mientras las ventas comparables globales crecieron 7.9%. Detrás de esas cifras aparecen señales favorables: más visitas a las cafeterías, un ticket promedio mayor y una expansión relevante de los márgenes.
El avance se produce bajo la conducción de Brian Niccol y en el marco de la estrategia “Back to Starbucks”, cuyo objetivo es devolver a las tiendas una función más centrada en la convivencia, el servicio y la relación entre baristas y clientes. El desempeño trimestral sugiere que la empresa está consiguiendo reactivar parte de la demanda, pero también deja expuestas varias zonas de riesgo: la dependencia de una ejecución operativa compleja, la presión sobre el consumidor estadounidense, el tratamiento contable del negocio en China y la necesidad de demostrar que el crecimiento no depende únicamente de promociones, aumentos de precios o efectos temporales.
Una recuperación con señales operativas concretas
El dato más importante no es solamente el salto de la utilidad, sino la composición del crecimiento. Las transacciones globales aumentaron 4.2% y el ticket promedio avanzó 3.5%. En Estados Unidos, el comportamiento fue prácticamente equivalente, con un incremento de 4.2% en las operaciones y de 3.6% en el gasto promedio por orden. Esta combinación es más saludable que una mejora basada exclusivamente en elevar precios, porque indica que Starbucks logró atraer a más clientes y, al mismo tiempo, ampliar el valor de cada compra.
La compañía indicó que el crecimiento se extendió entre distintas generaciones, niveles de ingreso, horarios y canales de compra. Si esa tendencia se mantiene, Starbucks podría recuperar parte de la frecuencia de visita perdida durante los periodos en que la experiencia en tienda se volvió más lenta, menos consistente o menos atractiva. El aumento de pedidos con alimentos, las modificaciones de bebidas y el delivery aportaron una parte significativa del crecimiento del ticket, mientras que los incrementos de precios explicaron menos de un punto porcentual.
La disponibilidad de alimentos cercana a 99%, unos diez puntos porcentuales por encima del año anterior, también tiene una lectura estratégica. Una tienda que cuenta con los productos anunciados reduce la frustración del consumidor y mejora la capacidad de convertir una visita en una compra completa. Además, incorporar alimentos en más pedidos puede elevar el ingreso por transacción sin depender exclusivamente de bebidas de mayor precio.
El margen mejora, pero no elimina la presión
El margen operativo GAAP aumentó 60 puntos base, hasta 10.5%, y el margen ajustado se expandió 430 puntos base, hasta 14.4%. Para una empresa con una red global de más de 41,000 cafeterías, la recuperación de la rentabilidad puede liberar recursos para invertir en personal, tecnología, remodelaciones y desarrollo de productos. También fortalece la posición de Starbucks frente a accionistas y franquiciatarios, que necesitan comprobar que la renovación de la marca puede traducirse en resultados financieros.
Sin embargo, la diferencia entre ambos márgenes exige prudencia. La compañía mencionó ahorros operativos, una menor inflación y reembolsos de aranceles como factores favorables. Estos elementos pueden mejorar el periodo reportado sin convertirse necesariamente en fuentes permanentes de expansión. Los reembolsos arancelarios, en particular, son un beneficio difícil de replicar de forma indefinida. Por eso, la calidad de la recuperación deberá medirse en los próximos trimestres excluyendo los efectos extraordinarios y observando si el margen ajustado conserva su avance mediante una operación más eficiente.
También existe un riesgo de ejecución. La estrategia requiere invertir en trabajadores, capacitación y remodelaciones al mismo tiempo que la empresa busca proteger la rentabilidad. Renovar al menos 1,500 establecimientos en Norteamérica durante el ejercicio fiscal 2026 puede mejorar la experiencia del cliente, pero implica interrupciones operativas, desembolsos de capital y diferencias en la velocidad de implementación entre mercados. Si la inversión no produce un aumento suficiente de tráfico o productividad, la presión sobre los márgenes podría regresar.
“Back to Starbucks” redefine la experiencia, no solo el menú
La apuesta de Niccol busca corregir una tensión central del modelo Starbucks: la marca pretende ser un espacio de encuentro, pero al mismo tiempo opera con una elevada demanda de pedidos móviles, delivery y bebidas personalizadas. Esa mezcla puede generar congestión en las barras, mayores tiempos de espera y una experiencia desigual entre quienes consumen en el local y quienes recogen órdenes para llevar.
El aumento de transacciones en distintos formatos y horarios indica que la compañía está aprovechando mejor su infraestructura. No obstante, el crecimiento de los canales digitales puede complicar el objetivo de recuperar la cafetería como espacio de convivencia. Más pedidos simultáneos, modificaciones de bebidas y alimentos añadidos elevan la carga de trabajo de los baristas. Si la inversión en personal no crece al ritmo de la demanda, la mejora comercial podría terminar deteriorando el servicio que la estrategia intenta reconstruir.
La disponibilidad de productos y la remodelación de tiendas son avances medibles, pero la percepción de la marca depende de variables menos fáciles de controlar: la rapidez, la limpieza, la amabilidad del personal, la calidad constante y la capacidad de resolver errores. Starbucks tendrá que demostrar que estos indicadores mejoran de manera consistente, no solo durante el periodo inicial de renovación. Una campaña de recuperación puede atraer clientes por curiosidad, pero la repetición de visitas dependerá de que la experiencia justifique el precio.
El consumidor estadounidense sigue siendo un factor de riesgo
El crecimiento de 7.9% en las ventas comparables de Estados Unidos es una señal relevante porque ese mercado concentra una parte importante de la visibilidad y del desempeño de Starbucks. La compañía afirma que el avance alcanzó a consumidores de distintos niveles de ingreso, pese a la presión que enfrenta el gasto de los hogares. Aun así, el consumo de café preparado fuera de casa puede ser sensible a la inflación, el empleo, el endeudamiento y la percepción de valor.
El ticket promedio creció principalmente por delivery, modificaciones y alimentos, no por aumentos de precios. Esa composición puede ser positiva en el corto plazo, aunque plantea una pregunta sobre la sostenibilidad: ¿los consumidores están agregando productos porque perciben mayor valor o porque las órdenes digitales facilitan el consumo adicional? Si el entorno económico se debilita, los clientes podrían reducir la frecuencia, elegir tamaños más pequeños o sustituir Starbucks por opciones de menor costo.
La estrategia también enfrenta el riesgo de segmentación. Que el crecimiento aparezca en varios grupos no significa que todos tengan la misma capacidad de mantener el gasto. Un consumidor de ingresos altos puede sostener bebidas premium, mientras que otros hogares podrían tratar las visitas a Starbucks como un gasto ocasional. La empresa deberá equilibrar la premiumización con ofertas suficientemente atractivas para no perder volumen entre clientes sensibles al precio.
China cambia la lectura de los ingresos
Los ingresos consolidados disminuyeron 1.4%, hasta 9,322.7 millones de dólares, a pesar del crecimiento de las ventas comparables. La principal explicación fue el cambio en la contabilización del negocio chino después de transferir la operación minorista a una empresa conjunta con Boyu Capital. Esto significa que la reducción de ingresos no puede interpretarse directamente como una caída equivalente de la demanda global, pero sí complica la comparación entre periodos y la evaluación del tamaño real de Starbucks.
La asociación puede aportar conocimiento local, capital y una estructura más flexible para competir en China. También puede reducir parte de la exposición directa de Starbucks a los costos y desafíos de operar una red minorista en un mercado complejo. La contrapartida es una menor visibilidad sobre los ingresos consolidados y una mayor dependencia de la coordinación con un socio externo. Las diferencias de gobierno corporativo, prioridades de inversión o velocidad de expansión podrían afectar el desempeño futuro.
El negocio chino seguirá siendo una fuente de incertidumbre por la competencia local, la evolución del consumo y las condiciones económicas del país. Además, la nueva estructura hará necesario que inversionistas y analistas separen con cuidado el crecimiento comparable, el crecimiento de la red y la contribución económica efectiva de la empresa conjunta. Una lectura superficial de los ingresos podría exagerar tanto la debilidad como la recuperación.
Más cafeterías pueden multiplicar oportunidades y costos
Starbucks terminó el trimestre con 41,304 establecimientos y sumó 175 aperturas netas. La compañía proyecta abrir entre 600 y 650 cafeterías netas durante el ejercicio fiscal 2026. Una red más amplia puede fortalecer la conveniencia, aumentar la cobertura de mercados y mejorar el reconocimiento de la marca. El modelo licenciado, que representa 67% del total, permite crecer con menor inversión directa y compartir parte de los riesgos operativos.
Pero la expansión también puede provocar canibalización si las nuevas tiendas absorben ventas de establecimientos cercanos en lugar de generar demanda adicional. La calidad de los socios licenciados será decisiva, porque una experiencia deficiente en una unidad no operada directamente puede dañar la percepción de toda la marca. El crecimiento numérico de la red, por sí solo, no garantiza una mejora en la rentabilidad por tienda.
La previsión de un margen operativo ajustado superior a 11%, un beneficio por acción de entre 2.55 y 2.65 dólares y un crecimiento comparable global cercano a 6% refleja confianza en la recuperación. Al mismo tiempo, eleva el riesgo de decepción si el tráfico se desacelera, los costos laborales aumentan o el consumidor reduce el gasto. Cuanto más altas son las expectativas, menor es el margen de error para la dirección.
La prueba será convertir el repunte en hábito
Los resultados ofrecen argumentos para pensar que “Back to Starbucks” está produciendo efectos iniciales: aumentan las transacciones, mejora la disponibilidad de alimentos, se recuperan los márgenes y el ticket crece sin depender principalmente de los precios. El impacto positivo puede extenderse a baristas, proveedores, propietarios de locales y mercados donde la compañía todavía conserva capacidad de expansión. Una experiencia más eficiente también puede reforzar la fidelidad de clientes y aumentar la productividad de la red.
La principal incógnita es si estos avances representan un cambio estructural o una recuperación parcial después de un periodo de debilidad. Para responderla, será necesario observar varios trimestres de crecimiento comparable, la evolución del tráfico sin efectos de calendario o promociones, la permanencia de los márgenes y la relación entre inversión laboral y productividad. También será importante verificar que el desempeño de China y otros mercados no quede oculto por cambios contables o por la expansión de tiendas.
Starbucks parece haber recuperado capacidad para crecer, pero todavía debe demostrar que puede hacerlo sin sacrificar la experiencia que distingue a su marca ni trasladar demasiados costos al consumidor. La estrategia de Niccol tendrá éxito si convierte la mejora financiera en visitas recurrentes, servicio consistente y rentabilidad resistente a la inflación, a la competencia y a los cambios en el gasto. El próximo desafío no será producir un buen trimestre, sino hacer que la recuperación sea repetible.
