En las empresas familiares, pocas relaciones son tan decisivas y delicadas como la que mantienen el presidente del consejo y el director general. De su coordinación depende que la propiedad marque un rumbo sin interferir en la operación y que la administración ejecute una estrategia sin perder de vista el legado, los riesgos y las expectativas de los accionistas. El caso planteado por Carlos A. Dumois muestra una tensión frecuente: después de dos años de la llegada de un nuevo director general, los resultados comienzan a mejorar, pero la relación entre ambos máximos responsables todavía no produce todo el valor posible.
El presidente reconoce que no ha conseguido que el ejecutivo siga todos sus lineamientos. El CEO, por su parte, admite que no ha logrado convencerlo de modificar el equipo gerencial. No se trata, por tanto, de una ruptura abierta ni de un conflicto personal evidente. Hay respeto y buena relación, pero falta una coordinación más profunda. Esa diferencia importa porque una compañía puede sobrevivir durante un tiempo con resultados aceptables y, al mismo tiempo, acumular decisiones postergadas, responsabilidades ambiguas y oportunidades perdidas.
Cuando la estructura no alcanza
Durante las últimas décadas, las familias empresarias han profesionalizado sus sistemas de gobierno. Muchas han creado protocolos familiares, consejos de administración con consejeros independientes, comités de auditoría y reglas para el ingreso de parientes al negocio. Estas herramientas son necesarias porque reducen la discrecionalidad, ordenan la sucesión y protegen a la empresa de disputas patrimoniales. Sin embargo, ninguna estructura sustituye la calidad de la relación entre quienes deben tomar las decisiones centrales.
La razón es operativa. El consejo puede aprobar una estrategia, pero el presidente y el director general deben interpretarla frente a circunstancias que cambian cada semana: una caída en la demanda, la salida de un ejecutivo clave, una adquisición inesperada o una presión regulatoria. En esos momentos, los documentos formales no responden por sí solos qué información compartir, qué decisión corresponde a cada uno o cuándo una diferencia privada debe convertirse en un asunto del consejo. Esa zona de juicio requiere confianza, hábitos de comunicación y conocimiento mutuo.
La palabra “complicidad” puede resultar incómoda porque también describe la participación conjunta en una conducta indebida. En el sentido positivo utilizado aquí, designa una conexión profesional que permite anticipar las necesidades del otro, discutir con franqueza y actuar coordinadamente. No significa que el presidente y el CEO deban pensar igual, sino que deben comprender qué decisiones necesitan construir juntos y cuáles pertenecen exclusivamente a una de las partes.
La frontera entre propiedad y gestión
El primer desafío consiste en separar con precisión los roles. El presidente representa a la propiedad y, junto con el consejo, participa en el gobierno corporativo, la definición de la visión y la supervisión de la estrategia. El director general dirige la operación, construye la estrategia competitiva con su equipo y responde por los resultados. Cuando el dueño pretende administrar directamente, debilita la autoridad del CEO y envía señales contradictorias a los mandos medios. Cuando el CEO ignora las prioridades de los accionistas, transforma la autonomía ejecutiva en aislamiento.
En numerosas empresas familiares, esta frontera se vuelve borrosa por razones históricas. El fundador suele haber tomado durante años todas las decisiones relevantes y puede interpretar la delegación como una pérdida de control. Un director contratado desde fuera, en cambio, puede considerar cualquier consulta del accionista como una intromisión. El problema no se resuelve solamente con una descripción de puestos: exige acordar qué asuntos requieren aprobación, qué indicadores deben revisarse y cuál es el mecanismo para resolver desacuerdos.
Una relación de alta confianza permite que esas reglas funcionen sin convertirse en una camisa de fuerza. El presidente puede expresar sus preocupaciones sobre una contratación o una inversión sin ordenar cada movimiento. El CEO puede defender cambios en la organización sin presentar la resistencia del propietario como una amenaza. La discusión se mantiene intensa, pero deja de ser una lucha por la autoridad.
El diálogo como infraestructura de decisión
La confianza se construye con conductas verificables. Cumplir compromisos, compartir información difícil antes de que se convierta en una crisis y evitar agendas ocultas son prácticas más relevantes que las declaraciones de lealtad. También es importante que ambos puedan reconocer incertidumbres. Un CEO que nunca admite errores puede retrasar la corrección de una estrategia; un presidente que oculta sus dudas puede inducir a la organización a interpretar sus silencios como instrucciones implícitas.
Las reuniones semanales o quincenales cumplen una función que va más allá de revisar cifras. En ellas, el presidente transmite criterios sobre la filosofía de la empresa, el horizonte patrimonial y los límites de riesgo que la familia está dispuesta a aceptar. El director general aporta información sobre clientes, competidores, talento y clima interno. El intercambio regular evita que la relación quede limitada a las sesiones formales del consejo, donde el tiempo suele ser escaso y las posiciones llegan ya endurecidas.
La calidad del diálogo también se mide por la capacidad de sostener conversaciones difíciles. Si el equipo gerencial no funciona, el CEO debe explicar por qué considera necesario reemplazar a determinados ejecutivos y qué riesgos tendría mantenerlos. El presidente, a su vez, debe distinguir entre una objeción basada en datos y una preferencia personal. Aplazar indefinidamente estos debates puede preservar una apariencia de armonía, pero traslada el costo a los empleados, los clientes y los accionistas.
La unidad hacia afuera y el control hacia adentro
Las diferencias entre presidente y CEO deben discutirse primero en privado. Una vez tomada una decisión, ambos necesitan comunicarla con coherencia a la organización y al mercado. La dualidad pública genera confusión: los directivos comienzan a buscar al interlocutor que les ofrezca una respuesta favorable, mientras los familiares pueden utilizar las divergencias para influir en la operación. En una empresa con problemas de sucesión o bajo desempeño, esa fragmentación suele acelerar la pérdida de talento.
La unidad, sin embargo, no debe confundirse con el silencio del consejo. La protección mutua tiene límites institucionales. El presidente debe proteger al director general de interferencias de familiares que no trabajan en el negocio, pero también debe exigir rendición de cuentas. El CEO debe respetar el papel del consejo, entregar información completa y aceptar que la supervisión no es una señal de desconfianza. Si la coordinación entre ambos elimina los controles, la complicidad deja de ser una fortaleza y se convierte en un riesgo de gobierno.
Ese riesgo aparece cuando se encubren errores, se manipulan indicadores o se mantienen en puestos clave a familiares incompetentes. También surge cuando el presidente y el CEO acuerdan romper reglas para acelerar una decisión, ocultar una operación relacionada o evitar que los consejeros conozcan un problema. La historia empresarial ofrece numerosos casos en los que la cercanía entre los máximos ejecutivos fue presentada como cohesión, mientras en realidad impedía que alguien cuestionara decisiones equivocadas.
El impacto sobre la meritocracia y la continuidad
La forma en que este dúo trabaja repercute directamente en la meritocracia. Si un director general puede formar un equipo con criterios profesionales y el presidente respalda ese proceso, la empresa aumenta sus probabilidades de atraer y retener talento. Si cada nombramiento depende de vínculos familiares o de la aprobación informal de un accionista, los ejecutivos capaces perciben que el desempeño no basta para progresar. El resultado suele ser una organización cautelosa, más preocupada por administrar relaciones que por competir.
La sucesión también depende de esta relación. Un presidente que trabaja de manera estrecha y clara con el CEO puede preparar con anticipación el relevo de los principales puestos, evaluar candidatos y separar las necesidades de la empresa de las aspiraciones de la familia. En cambio, cuando ambos evitan hablar de continuidad, la salida repentina de uno de ellos puede desencadenar una crisis. La compañía queda expuesta a decisiones improvisadas justo cuando más necesita estabilidad.
En el caso descrito, el acuerdo para reunirse semanalmente representa una intervención sencilla, pero sus efectos dependerán de la disciplina con que se aplique. Las reuniones solo producirán sinergia si incluyen decisiones pendientes, indicadores relevantes, riesgos emergentes y compromisos verificables. Una conversación cordial que no modifica conductas no resolverá la falta de coordinación. El avance real se observará cuando el equipo gerencial reciba señales consistentes, el consejo conozca las diferencias importantes y las decisiones se tomen con mayor rapidez y claridad.
Una prueba para el gobierno corporativo
La experiencia de esta empresa plantea una cuestión más amplia para el capitalismo familiar: profesionalizar el gobierno no consiste únicamente en incorporar órganos y procedimientos, sino en crear relaciones capaces de hacerlos funcionar. La confianza entre presidente y CEO debe estar acompañada por transparencia, límites de autoridad y evaluación independiente. Solo así la cercanía se convierte en una ventaja competitiva y no en una red de protección para los errores.
El mejor resultado posible no es que ambos abandonen sus diferencias, sino que aprendan a utilizarlas para mejorar las decisiones. Un presidente conectado con la visión de largo plazo puede desafiar la urgencia operativa del CEO; un director general cercano al mercado puede cuestionar supuestos heredados por la familia. Cuando existe respeto por las responsabilidades de cada uno, ese desacuerdo fortalece a la compañía. Cuando faltan confianza y controles, las mismas diferencias producen parálisis, facciones y pérdida de valor.
La complicidad sana, en última instancia, no es un pacto de silencio. Es un compromiso explícito con el éxito de la empresa, sostenido por conversaciones frecuentes, responsabilidades separadas y la obligación de decir la verdad antes de que los problemas se vuelvan irreversibles. Para las familias empresarias que buscan sobrevivir a la transición generacional, esa capacidad puede ser tan determinante como el capital, la tecnología o la posición de mercado.
